「法人（corporation）」という言葉は、一般的にラテン語の「corpus」（団体）に由来すると考えられています。言い換えれば、会社とは、人々が一つの組織として組織され、一致団結して行動できる集団であると理解されています。

この観点から見ると、テンセントは変革を遂げたわけではなく、単に小規模から大規模へ、そして大規模からさらに大規模へと成長しただけだ。しかし、その収益構造を見ると、テンセントは中国のインターネット発展の歴史において、非線形の成長軌道を辿り、際立った存在となっている。

マクドナルド、アップル、そして任天堂といった100年の歴史を持つ企業と比べると、1998年創業のテンセントは「若手」と言えるでしょう。しかし、利益を生み出す中核事業は、過去26年間で幾度かの変革を遂げてきました。テンセントの変貌の度合いは、カフカの『変身』に登場するグレゴールが人間から甲虫へと変身する過程に匹敵します。しかし、より鮮明な描写は、中国インターネットの「テセウスの船」と言えるでしょう。あらゆる木材が交換されたとしても、船は依然としてテンセントであり続けるのです。

テンセントの変革の歴史

ソーシャルネットワーキングとゲームはテンセントにとって避けて通れないキーワードですが、テンセントの26年の歴史の中で、ソーシャルネットワーキングとゲームで安定的に収益を上げることは容易ではありませんでした。テンセントはこれまで幾度となく崖っぷちに立たされてきました。

1998年に設立されたテンセントは、初期の主要投資を確保した後、最大の課題、すなわち収益性という課題に直面しました。2000年初頭、OICQがQQに改名される前、10万を超えるオンライン同時接続アカウントを保有していたにもかかわらず、利益を上げることができませんでした。そのため、手元資金が枯渇する前は、収益の創出がテンセントにとって最も喫緊の課題でした。

幸運にも、テンセントは日本の通信事業者が展開する付加価値サービスを模倣し、中国移動と提携して「モバイル・ドリーム・ネットワーク」をはじめとする関連サービスを立ち上げました。2001年2月、北京で「モバイル・ドリーム・ネットワーク」がサービスを開始したことで、テンセントは全国展開を完了しました。6月には、テンセントの財務諸表が初めて月次損益分岐点に達しました。当時、ナスダックに上場していた新浪、網易、捜狐は深刻な損失に見舞われており、テンセントは中国で最も早く黒字化したインターネット企業の一つとなりました。

テンセントがモバイル・ドリーム・ネットワークを通じて収益を上げ始めると同時に、競合他社が次々と市場に参入し、関連事業における通信事業者の交渉力が徐々に高まっていった。つまり、当初の「15:85、テンセントが大部分を占める」という収益分配率は、長期的には維持不可能となる運命にあり、モバイル・ドリーム・ネットワークの収益が拡大するにつれて、この事業は消滅へのカウントダウンを始めたのである。

2004年、チャイナモバイルは収益分配比率を5:5にすることを提案しました。2006年、チャイナモバイルは飛翔（Fetion）を立ち上げました。テンセントのワイヤレス付加価値サービスは前例のない打撃を受けました。しかし、この頃にはテンセントは徐々に変革を完了していました。財務報告によると、モバイルおよび通信サービスはピーク時にはテンセントの総収益の約3分の2（66%）を占めていましたが、2006年にはその割合は4分の1（25%）にまで低下しました。

これはQQを主人公としたテンセントの初めての変身だ。

QQショー、QQペット、QQスペース、QQゲームホールなどのサービスを模索して立ち上げ、Qコインもリリースすることで、テンセントのインターネット付加価値サービス収入は2003年の3分の1未満から2006年には総収入のほぼ3分の2を占める65.2％に急速に増加し、「モバイルドリームネットワーク」への依存から脱却することができました。

このサービスは、ソーシャルネットワーキング分野におけるテンセントの優位性を築き上げました。2006年には、『Internet Weekly』誌が「今後数年で、馬化騰は中国のネットユーザーのオンライン生活を掌握しようとするだろう」と評しました。

もしこの変革が利益圧力によって推進され、強制的な「離乳」であったとすれば、ゲーム事業への参入はテンセントの積極的な選択だったと言える。

2003年に最初のMMORPGゲーム『Triumph』が失敗に終わった後、テンセントのゲーム開発能力に対する自信は揺らいだ。しかし、馬化騰の粘り強さのおかげで、テンセントゲームズは徐々に軌道に乗り始めた。まず、かつて市場シェア80%を占めていたカードゲーム・ボードゲーム業界のリーダー、聯中を破り、その後、『QQ Fantasy』や『QQ Tang』といったゲームをリリースした。

2008年はテンセントにとってゲーム事業の「ゼロイヤー」と呼ばれました。この年、テンセントのゲーム『クロスファイア』と『アラド戦記』は爆発的な人気を博し、同社は影響力のある『リーグ・オブ・レジェンド』の開発元であるライアットゲームズにも投資しました。2011年までに、テンセントのオンラインゲーム収益は158億人民元に達し、年間総収益の半分以上を占めるようになりました。

その後、テンセントはかつて「QQ +オンラインゲーム」の製品マトリックスの組み合わせで知られていましたが、これによってテンセントの変革が続くことは妨げられませんでした。

2010年、クロスプラットフォームのインスタントメッセージングソフトウェアであるKikは、雷軍氏と張小龍氏の両氏を魅了しました。その後まもなく、MiTalkとWeChatがリリースされ、両者の激しい競争が始まりました。しかし、急速な進化と「近くの人」「ドリフトボトル」「シェイク」といった機能の導入により、当初は僅差だった戦いも徐々に明るみに出て、WeChatが勝利を収めました。

その後、成功を再現し、収益性を拡大するというサイクルを繰り返しました。2024年の複数の四半期の財務報告では、WeChatミニゲーム、動画アカウント、WeChat広告がテンセントの重要な収益成長源となっています。一方、2023年にはゲーム事業のシェアは3分の1未満にまで低下しました。テンセントはもはや単一の事業で定義することはできません。

テンセントの絶え間ない変革を象徴するように、その驚異的な成長率も目覚ましい。創業から11年で売上高100億元に到達し、わずか6年で1,000億元を突破した。2023年には年間売上高が6,000億元を突破。上場以来、年間売上高の平均成長率は42%を記録している。

トランスフォーマー以外で高速走行しながら連続変形できるのはテンセントくらいだ。

どのように変形するのでしょうか?

中国のインターネットビジネスの歴史において、数多くの個人や企業がチャンスを掴んできましたが、真に莫大な富を享受できたのはほんの一握りの企業に過ぎませんでした。テンセントの継続的な変革の原動力は何であり、そしてそれぞれの重要な変革はどのようにして大きな成功につながったのでしょうか。

テンセントを長年研究してきた呉暁波氏は、著書『テンセント伝』の中で、「テンセントの本質」という問いを放棄し、代わりにいくつかのキーワードでテンセントの成功の理由をまとめたが、その中で「競馬の仕組み」が何度も言及されている。

テンセントにおける「競馬」メカニズムは、社内競争とイノベーションのメカニズムとして理解でき、テンセントの継続的な進化を可能にする「原動力」と言えるかもしれません。しかし、このメカニズムは馬化騰のような経営陣の先見の明に基づいたトップレベルの設計ではなく、むしろチャンスの波に乗ることで自然と形成された企業文化です。

QQの収益性は、その典型と言えるでしょう。リリース後、長らくQQは適切な収益モデルを見つけるのに苦労しました。これはテンセントだけの問題ではありませんでした。当時、中国のみならず世界中のオンラインインスタントメッセージングサービスにおいて、これより優れた収益モデルが模索されていませんでした。最終的にQQを赤字の泥沼から救い出したのは、開発者たちの壮大な計画ではなく、一見平凡な転職でした。

当初は別の職種に応募していた徐亮氏は、入社後、予想外に「何もすることがない」プロダクトマネージャーに配属された。ふとネットサーフィンをしていたところ、韓国のコミュニティサイトで仮想有料商品を発見し、この収益モデルはQQにも応用できると考えた。テンセント経営陣の承認を得て、「QQ Show」はQQシステムに無事統合され、サービス開始から6ヶ月で500万人が購入した。「QQ Show」はテンセントにモバイルインターネット事業以外の新たな収益源をもたらした。

しかし、「QQ Show」の成功は、テンセントにとって単なる利益獲得以上の深い意味を持っていました。それは、プロジェクトベースのプロダクトマネージャー制度を確立したことです。「提案した者は実行する」「規模が大きくなると独立したチームになる」という暗黙のルールが、「競馬」のような仕組みを可能にしました。これにより、テンセントは急速に変化する市場に迅速に適応し、規模を拡大することができました。

2010年、モバイルインターネットブーム前夜、海外発のインスタントメッセージングモバイルアプリ「Kik」の爆発的な人気は、多くの国内チームの注目を集めました。張小龍率いるQQメールチームが雷軍率いるMiTalkを破ったことは今でこそ知られていますが、当時、WeChatのライバルはMiTalkだけではありませんでした。テンセント社内にはWeChatのほか、QQとモバイルQQがあり、3つのチームが同時に開発を進めていました。最終的に、開発スピードと優れた製品力によってWeChatが勝利を収めました。

長い間、ゲームはテンセントの中核事業であり、ゲーム分野における激しい競争はテンセントに大きな利益をもたらしてきました。

2014年当時、成熟したMOBAモバイルゲームは市場に存在せず、テンセント傘下のTiMiとLightspeed & Quantumの2つのスタジオがこの分野で競争を開始しました。Honor of Kings（当時はHeroic Wars）は、Lightspeed & QuantumのKing of Gloryに比べてリソースと認知度が低く、一時的に後れを取っていましたが、ゲームの公平性に影響を与えないモードを採用することで最終的に勝利を収め、競争の激しいゲーム市場におけるテンセントの優位性を確立しました。

現在は販売終了となったゲーム「King of Glory」のプロモーション画像

これらの社内コンペティションの成功事例には共通点があります。それは、当時のテンセントの中核チームが開発した製品ではなかったということです。トレンドを積極的に捉えて全力で取り組むという仕組みとは異なり、「競馬メカニズム」は、異なるチームが異なる方向性を試すことを可能にし、潮目が来た時に競合他社よりも優位に立つことを可能にします。

競馬の仕組みの裏側には内部摩擦がある。しかし、競馬の仕組みがなければ、テンセントは多くの可能性を失うことになるかもしれない。そして、その可能性の中にテンセントの変革の秘密が隠されているのだ。

変革：永続的なビジネスのための基本スキル

テンセントは、その長い歴史を通して、成長と拡大に伴い、常に自らを変革してきたという点で、決して珍しい存在ではありません。長期的な成功を維持するためには、変革への勇気とスキルがほぼ不可欠です。

Apple がその代表例です。

1975年、アメリカでHomebrew Computer Clubが設立されました。この団体の最も有名なメンバーは、Appleの創業者であるスティーブ・ジョブズとスティーブ・ウォズニアックであり、ライバルとして最も有名なのはビル・ゲイツです。

「Homebrew」という名称自体が、個人向け家庭用コンピュータに特化した技術愛好家の団体であることを物語っています。Homebrew Computer Clubは、スティーブ・ジョブズと共同創業者に事業立ち上げのインスピレーションを与えたミューズと言えるでしょう。1976年、AppleはApple Iの販売を開始し、コンピュータ市場に参入し、Macのような主力製品で確固たる地位を築きました。

ウォズニアック氏の手作りのApple Iはオークションで60万ドル以上で落札された。

2001年、アメリカのドットコムバブル崩壊に伴い、ジョブズはAppleの将来について考え直していました。彼は、パーソナルコンピュータがもはや主流ではなく、家庭の「デジタルハブ」となると信じていました。このデジタルハブに接続される機器には、音楽プレーヤー、ビデオデッキ、カメラ、そしてスマートフォンも含まれるだろうと考えていました。

スティーブ・ジョブズが「デジタルライフスタイル」と呼んだものを原動力に、AppleはiPod、iPhone、iPadといった新製品を次々と開発してきました。特に2007年に発売されたiPhoneは、モバイルインターネットブームの起点となりました。2023年度には、iPhoneの売上高が総売上高の半分を超え、かつて主力事業だったMacコンピュータ事業の売上高は8%未満にまで落ち込んでいます。

ロマンチックで思慮深いスティーブ・ジョブズの対極に立っていたのは、より現実的で組織的なビル・ゲイツでした。二人は全く異なる性格でしたが、時代の変化に対応し、さらには時代をリードするために、常に企業を変革するという姿勢には驚くほど一貫性がありました。

Microsoft の発展の歴史は、Microsoft の継続的な変革の歴史です。

創業当初、マイクロソフトの主な事業は、Basicインタープリタの開発・販売と、IBMとの提携によるMS-DOSオペレーティングシステムの提供でした。1985年には、同社初のビジュアルWindowsシステムをリリースしました。1990年には、MS Office 1.0をリリースしました。1995年には、Internet ExplorerをWindowsシステムにバンドルすることで、Netscapeとのブラウザ戦争において徐々に優位に立つようになりました。

ビル・ゲイツが引退を発表した2000年までに、Windows プラットフォームは 93 億 8,000 万ドルの収益を生み出しました。これは、1980 年代後半の主な収益源であったものの、その年の総収益の 41% を占めるまでに減少しました。一方、Office コンポーネント事業を含む生産性アプリケーションと開発者からの収益は 104 億 7,000 万ドルで、47% を占めました。

ビル・ゲイツの引退後も、マイクロソフトは変革を止めていません。「最も失敗したマイクロソフトCEO」と称されるスティーブ・バルマー氏でさえ、マイクロソフトにおけるクラウドサービスの種を蒔き、現CEOのサティア・ナデラ氏はマイクロソフトをAIの最前線に位置付けています。

2024年度には、Windowsを含むパーソナルコンピューティング事業の収益シェアはさらに4分の1に減少し、Officeコンポーネントを含む生産性・ビジネスプロセス事業の収益シェアも3分の1未満に減少しました。同年度のマイクロソフトの最も好調な事業は、収益の43%を占めるインテリジェントクラウド事業となりました。2024年初頭、マイクロソフトはAppleに次いで時価総額3兆ドルを突破した2番目の企業となりました。

ビジネスの世界では、株式会社が誕生して以来、多くの企業が追求してきた究極の目標は、永続的なレガシーを築くことでした。中国の伝統的な知恵には「富は三代も続かない」という諺があり、熾烈な競争のビジネスの世界では、三代も続くことさえ贅沢です。しかし、解決策はあります。テンセント、アップル、マイクロソフトの例は、企業が絶え間ない進化によってビジネスサイクルを乗り越えられることを示しています。

今日、WeChatはテンセントの継続的な成長の重要な原動力となっているが、これがテンセントの変革の最後となる可能性は低いだろう。（劉一墨）