11月28日、小米グループのパートナー兼社長である陸衛兵氏は、小米の製品戦略とハイエンド戦略の観点から、小米SU7、小米15、スマート家電の人気を支える成功ロジックを分析しました。また、小米のハイエンド市場におけるポジショニング、AI投資、「人・車・家」エコシステムの海外展開といった重要なテーマについても議論しました。

Lu Weibing氏は、Xiaomiの製品戦略は「ブロックバスター製品」、つまり市場の状況を一変させる製品を生み出すことに重点を置いていると述べた。どの製品カテゴリーにおいても、目標はブロックバスター製品を生み出し、SKU数を削減し、それらに多額の投資を行うことである。この多額の投資は、卓越したユーザーインサイトとテクノロジーインサイトに基づいている。重要なのは、これらのインサイトを組み合わせ、魅力的な製品を生み出すことだ。

業界のプレミアム化への懸念について、陸衛兵氏は、Xiaomiのプレミアム化戦略は「段階的に大きな成功を収めている」と述べた。Xiaomi 15シリーズが大成功を収めただけでなく、ほぼすべてのXiaomi製品カテゴリーがプレミアム市場への移行に成功している。特に、Xiaomi SU7の成功は偶然ではなく、Xiaomiの製品手法とプレミアム化のアプローチの必然的な結果であると指摘し、「あらゆる業界がXiaomiの手法を応用してみるべきだ」と付け加えた。

業界で話題となっているAIについて、Lu Weibing氏は、AIがユーザーエクスペリエンスに革命的な変化をもたらし、企業のビジネス効率を大幅に向上させると確信しています。しかし同時に、AIによるモバイルエクスペリエンスの革命的な破壊はまだ始まったばかりであり、Xiaomiが目指すAIOSを実現するには時間がかかるだろうと率直に述べました。

グローバル化について議論した陸衛兵氏は、Xiaomiのグローバル化は製品とブランドの輸出を完了し、「ビジネスモデルの輸出」の第二段階に入ったと述べた。Xiaomiは今後5年以内にMi Homeストアを海外に1万店舗展開し、「人、車、家のエコシステム」とXiaomiの新しい小売モデルを国際舞台に展開する計画だ。

以下は会話の記録です。

司会：今日のテーマは主に企業、業界、そして市場全体の3つのレベルに及びます。まず、今回のXiaomiの好業績は偶然ではなく、Xiaomiの方法論とコア能力の向上による相乗効果の必然的な結果です。そこで最初の質問ですが、Xiaomiの方法論をどのように理解すべきでしょうか？また、この方法論はどのようにして形成されたのでしょうか？数年前、Xiaomiの方法論は「集中、卓越、口コミ、スピード」と呼ばれていました。今も同じ方法論なのでしょうか？それとも継続、あるいは破壊なのでしょうか？

陸衛兵：四半期ごとに財務報告を発表した後、ロードショーを行わなければなりません。今年は投資家からよく同じ質問をされます。「Xiaomi SU7は大成功を収めましたが、2台目の車は成功しますか？3台目の車は成功しますか？Xiaomi SU7の成功は偶然ですか？それとも必然ですか？」これはほぼ四半期ごとに答えなければならない質問です。

この点に関して、私は投資家の方々とXiaomiの製品戦略とプレミアム化戦略について幅広く議論してきました。Xiaomi SU7の成功は、Xiaomiの製品戦略とプレミアム化戦略の集大成であり、これら2つの戦略が今日のSU7の成功につながったと私たちは考えています。そのため、ロードショーでは、この成功は必然であったことを強調しました。この成功は、2021年3月末に自動車製造業界への参入を決定した後、戦略的に計画してきた成果であり、偶然ではありません。

彼らは私にこう尋ねました。「Xiaomiの方法論とは一体何なのか、そしてXiaomiの製品方法論とは一体何なのか？」投資家にどう説明しようかと考えたのです。実は、 Xiaomiの製品方法論は一言で言えば「ブロックバスター製品」です。つまり、いかにしてブロックバスター製品を生み出し、そしてそのブロックバスター製品で市場全体の様相を一変させるかということです。

Xiaomi SU7の発売に先立ち、雷軍（Xiaomi CEO）は業界関係者や自動車業界で数十年の経験を持つ多くの人々を招き、SU7の販売台数を予想してもらいました。最も楽観的な予想は月間5,000台販売できれば素晴らしいというものでしたが、一方で1,000台、2,000台、あるいは3,000台になるかもしれないという意見も多くありました。これは、彼らのベンチマークが四半期あたり約5,000台を販売するテスラ モデル3だったためです。テスラの売上の約3分の1を販売できれば非常に良い成績と言えるでしょう。実際、ご覧の通り、SU7の月間出荷台数は10月に2万台を超えました。

司会者：レイさん、いくら当てましたか？ いくら当てましたか？

陸衛兵：当初の年間目標は9ヶ月間で7万6000台で、月間納車台数は当初1万台未満でしたが、後に1万台以上に増加しました。しかし、ご覧の通り、この車の月間総販売台数はすでに2万台を超えています。これは、今日Xiaomi Autoアプリを開いていただければわかるように、納車サイクルが依然として約20週間、つまり約5ヶ月待たなければならないからです。納車サイクルが1ヶ月や2ヶ月だったら、販売台数はどれくらいになるかさえ分かりません。まだ上限が見えていないのです。

つまり、納車サイクルがまだ20週間以上だったにもかかわらず、すでに販売台数はModel 3を上回っていたのです。かつては20万元を超える電気自動車（EV）の生産は難しいと言われていましたが、真のブロックバスター製品は業界全体を変革できるということを人々は忘れていました。これが、Xiaomi SU7が業界にもたらした価値です。SU7だけが成功したのではなく、Xiaomiの受注が競合他社の製品にも大量に波及したため、電気自動車（EV）市場全体が好調に推移していることがわかります。これはまさにブロックバスター製品であり、業界の構図を一変させる力を持っています。

SU7はどのように開発したのかと、多くの人が疑問に思うかもしれません。雷軍が言ったように、一言でまとめると「10倍の投資を行い、着実かつ実践的に行う」ということです。SU7に投入した研究開発費は、従来の自動車メーカーが1つのモデルに投じる研究開発費の10倍に相当します。そのため、自動車業界に参入した当初、多くのチームから「Xiaomiではどうやって『モデルポートフォリオ』を作るのですか？」と尋ねられました。私は、Xiaomiはそのような製品開発は行いませんと答えました。Xiaomiのアプローチは、1つの製品を優れたものにすること、つまり1つの製品がXiaomiの製品の10倍、20倍に相当するようにすることです。「子供が多いほどチームは強くなる」と言われますが、私たちはそうしません。私たちは1人の子供をしっかりと育て、しっかりと育てることに重点を置いています。これがXiaomiと他社の最大の違いです。

司会者：でもそれはちょっと危険じゃないですか？

陸衛兵：私たちは、より多くのことを行うことは、より少ないことよりも危険であり、力を分散させることは、集中することよりも危険だと考えています。リスクを軽減しているように見えるものも、実際にはリスクを増大させるのです。ですから、今日、エアコン業界のようなどの業界カテゴリーにおいても、XiaomiのSKU数は従来のエアコンメーカーの10分の1です。携帯電話業界では、Xiaomiは現在世界第3位の携帯電話ブランドですが、モデル数は5位と6位の企業の3分の1です。

どのような製品カテゴリーにおいても、大ヒット商品を生み出し、製品SKUを削減し、集中的な投資を行う必要があります。集中投資の前提条件は何でしょうか？それは、ユーザーとテクノロジーに関する極めて深い洞察力です。ユーザーとテクノロジーの洞察力を融合させ、一つの製品を生み出す必要があります。なぜ複数の製品を作るのでしょうか？ユーザーのニーズを真に理解していない限り、複数の製品を作ることはできません。Xiaomiは創業以来14年間、この方法論を貫いてきました。一見、直感に反するように思えるかもしれませんが、私たちはこの方法論に固く信念を持っています。

司会：うーん、直感に反しますね。ある意味、私がこれを危険だと言ったのは、それが「常識」のように思えるからです。多くの人は、10個の製品を作れば成功するものもあれば失敗するものもあると考えています。なぜ陸氏は、10個作るよりも1個作る方が安全で、逆に多様化しすぎるのは危険だと言ったのでしょうか？ 実は、Xiaomiの自信は、ユーザーと市場に対する深い理解と洞察力に由来しているのです。

陸衛兵：もう一つ重要な事実があります。企業の資源と従業員のエネルギーには限りがあります。10種類の車を開発するのにかかる時間と、たった1台の開発にかける時間は全く異なります。どの企業も限られた資源しかなく、従業員一人ひとりの時間とエネルギーにも限りがあります。これが私たちの考え方における最大の違いです。

司会：数年前、Xiaomiが自動車生産を開始した際、自動車製造コストの高さや競合企業の多さなどを理由に疑問視する声もありました。現在、Xiaomiは潤沢なキャッシュフローを確保しており、同社の自動車生産事業は比較的安全な状態にあると言えるのでしょうか？また、今後どのような課題が残されているのでしょうか？

陸衛兵：2021年3月、自動車製造への進出を発表した後、投資家との面談で私が最も多く尋ねられた質問は、「Xiaomi Carはどれほど成功するのか？」でした。もしXiaomi Carが失敗すれば、Xiaomiの既存事業全体が台無しになってしまうのでしょうか？これは、2021年から2023年にかけて私が投資家に答えた最大の質問でした。当時は、携帯電話メーカーであるXiaomiが、100年の歴史を持つ自動車業界で成功するのは不可能だというのが一般的な見方でした。結局のところ、はるかに強力な企業と競争しなければならないからです。そのため、人々はXiaomiの事業が「二重の打撃」に直面するのではないかと懸念していました。つまり、自動車事業が失敗すれば、既存事業も台無しになってしまうのです。

しかし、2021年に自動車業界への参入を決めた際、私たちは戦略を明確にしていました。ご覧の通り、重要な決断を下しました。Xiaomiは自動車事業に100%の自己資金を投入するのです。多くの企業が自動車事業を別会社として分離し、外部株主から資金を調達するのとは異なり、私たちはそうしませんでした。2021年当時も、自動車事業を「スマホ × AIoT × クルマ」と呼び、自動車をXiaomiの将来のエコシステムの重要な一部と認識していました。非常に重要な要素であるため、Xiaomi独自のシステムの中で運営する必要がありました。外部からの資金提供は利益相反を引き起こす可能性があり、大きな損失につながるため、避けるべきでした。これが第一のポイントです。

このトップレベルの設計に続き、私たちは2つ目の非常に重要な決断を下しました。100億米ドルを投資するというものです。これは2021年3月に雷氏が言及したものです。当時、100億米ドルは約700億人民元でした。これほど大規模な業界では、700億人民元を確約しなければ、事業を開始することは非常に困難です。これが私たちにとって2つ目の非常に重要な決断でした。

3つ目に非常に重要なのは、インテリジェント電気自動車産業の本質を明確に理解することです。私たちは常にこの問いを問い続けています。「今世紀におけるこの大きな変化とは一体何なのか？」

最後に、インテリジェント電気自動車はコンシューマーエレクトロニクスと従来型産業の融合でありながら、コンシューマーエレクトロニクス業界のルールに従っていることに気づきました。これは非常に重要です。コンシューマーエレクトロニクス業界のルールとは一体何でしょうか？ソフトウェアがハードウェアを定義し、将来の業界情勢はさらに収束していくでしょう。業界のトップ5社が市場シェアの70%を占めるようになると私たちは考えています。だからこそ、私たちは世界トップ5の自動車ブランドを目指しています。世界トップ5に入らなければ、「その他」となってしまうでしょう。そして、未来はそのような状況になるでしょう。だからこそ、私たちは15～20年以内に世界トップ5の自動車メーカーになるという決意を固めています。これが私たちの戦略推論の基本的なロジックです。2023年に（人、車、そして家庭のエコシステム）戦略を策定した後、2024年には戦略がクローズドループを達成します。このロジックを推論していく過程で、私たちの既存事業がここ数年でますます健全化していることに気付くでしょう。 2021年に自動車生産を発表した時点では、現金準備金はちょうど1,000億ドルでした。現在は1,516億ドルの現金を保有しています。過去3年間の自動車生産で、手元現金は500億ドル以上増加しました。

司会者：つまり、自動車の製造はお金を浪費するどころか、むしろお金を増やすことになるわけですね。

陸衛兵：自動車事業は依然として資金繰りが悪化していますが、既存事業は非常に健全です。そのため、今年第2四半期の自動車事業の財務報告を発表した後、投資家の皆様に、Xiaomiの3つの成長曲線がすべて形成されたとお伝えしました。第1曲線は携帯電話を中心としたパーソナルデバイス、第2曲線はテレビ、エアコン、冷蔵庫、洗濯機を中心としたホームデバイス、そして第3曲線はモビリティデバイス、つまり自動車です。これがXiaomiの現在の発展状況です。

司会：雷氏は以前、経営の三原則、つまり「シンプルな経営」「フラットな組織構造」「志を同じくする人材の発掘」を挙げていました。雷さん、自動車事業の責任と経営責任を担うようになった今、あなたにとって「正しいこと」とは何でしょうか？これまで様々な論理について議論してきましたが、陸氏には様々な思考プロセスがあります。これはXiaomiにのみ当てはまるのでしょうか、それとも他の企業にも当てはまるのでしょうか？

Lu Weibing ：現在、私がXiaomiで管理している事業には、個人用デバイス、家庭用デバイス、インターネット、グローバル事業、自動車の販売とサービスが含まれます。

よく「そんなにたくさんの事業を運営されているのに、どうやって時間配分しているんですか？」と聞かれます。経営においては、仕事を階層とレベルに分けています。一番遠い階層は戦略統制です。戦略と予算にのみ焦点を当て、戦略的に事業を運営します。事業に近い2番目の階層はオペレーション統制です。これは戦略と予算の検討だけでなく、製品のターゲットマップ、具体的な製品ライン（会議で議論する必要があります）、主要なサプライチェーン管理など、重要なオペレーションにも踏み込みます。3番目の階層は最もコアとなる業務で、重要なディテール統制です。例えば、携帯電話事業では、私は携帯電話のあらゆる製品の改良、最終決定、そしてデザインを監督しています。

先ほど3つのタイプに分類しましたが、それぞれの背後には、非常に重要な取り組みがありました。当社には、これまでそれぞれ異なる管理システム、スタイル、ツールを採用していた事業が数多くあります。そのため、ここ数年で最も重要だったのは、第一にXiaomiの統一戦略を確立すること、第二に、この戦略に基づいたプロセス、システム、組織構造を含む統一された管理システムを構築すること、そして第三に、共通のバックエンド管理機能を構築することでした。これらの作業を経て、Xiaomiの管理「OS」を構築しました。このOS上では、すべての事業がこのOS上のアプリのように機能し、それぞれの独自の機能を活用できますが、OSの統一ルールに従う必要があります。これにより、Xiaomiは複数の事業の急速な発展を、制御不能に陥ることなく支える堅牢な管理システムを構築できます。

司会：今おっしゃったことは、まだ表面的なことのように思えます。他の会社では全く同じことができないかもしれないように感じます。私たちが知らない根本的なことは何でしょうか？

陸衛兵：今日検討している管理システムとツールは、普遍的に適用できると考えています。Xiaomiだけでなく、他の企業にも適用できます。私たちは自動車、携帯電話、エアコン、冷蔵庫、洗濯機、テレビ、小型家電などを製造しています。私たちが開発したこの管理システムは、製品カテゴリーや国を問わず普遍的に適用可能であり、独自性はほとんどありません。管理手法も普遍的に適用可能です。

司会：先ほど、当社の最重要コア事業である携帯電話事業についてお話しました。現在、Xiaomiは素晴らしい業績を上げており、世界出荷台数で3位となり、Appleに非常に迫っています。携帯電話についての最初の質問です。雷氏は以前からAppleから学び、iPhoneをベンチマークし、そしてiPhoneを超えるべきだと何度も述べてきました。中国国内および世界全体でiPhoneの販売が低迷している今、かつての競合相手やベンチマークをどのように見るべきでしょうか？

陸衛兵：まず第一に、Appleは非常に強力で偉大な企業だと私は信じています。3つの数字がそれを証明しています。第一に、1,000億ドルの利益、第二に、4,000億ドルの売上高、そして第三に、3兆ドルを超える時価総額です。これは信じられないほどの力だと思います。だからこそ、過去10年ほど、同業他社におけるAppleとの競争が、Xiaomiの飛躍的な成長に大きく貢献してきたと私は今でも信じています。

以前は主にAppleから学んでいましたが、2021年に正式にAppleを総合的にベンチマークすることを提案しました。ベンチマークとはどういう意味でしょうか？私たちは技術的な観点からベンチマークを行い、表面的な技術だけでなく、チップ、オペレーティングシステム、エコシステム管理、さらにはブランドやユーザーのセグメンテーションなど、根本的な技術の観点からベンチマークを行います。このベンチマークは包括的かつエンドツーエンドであり、Xiaomiに大きな利益をもたらしました。Appleを総合的にベンチマークした最初の製品であるXiaomi 12シリーズを皮切りに、Xiaomi 13で大きな成功を収めました。Xiaomi 14はXiaomi 13に比べて売上が70％増加しました。今年はXiaomi 15の開始価格が上昇しました。過去4世代の製品の開始価格は3999元でしたが、Xiaomi 15の価格は4499元ですが、それでも今年は売上が好調に伸びています。

この成長の背後には、過去数年間にわたりAppleをベンチマークしてきた当社の能力があり、それが最終的にこの結果につながりました。こうした能力構築は、当社製品のユーザーエクスペリエンスに反映されています。Xiaomi 15はiPhone 16 Proを、Xiaomi 15 ProはiPhone 16 Pro Maxをベンチマークしています。今年はデザインに重点を置き、製品の質感と感触を変えました。これは、iPhoneをベンチマークした過去4世代の製品にとって、大きな「宿題」となりました。

司会：4世代にわたる製品展開は決して容易なことではありません。先ほど触れたXiaomi 15の値上げも含め、多くのXiaomi社員から聞いた話では、ハイエンド戦略の追求、あるいはハイエンドでのポジショニングこそが​​彼らの夢であるという共通の夢があるようです。本日のXiaomi 15の発売によって、Xiaomiのハイエンドスマートフォンへの進出は成功したと言えるのでしょうか？

陸衛兵：確かに、私たちは現段階で大きな成功を収めています。数年前、事業のアップグレードに取り組んでいた頃は、社内からの懐疑的な意見も含め、多くの懐疑的な意見に直面しました。

最初の質問は、Xiaomiブランドをハイエンド展開に活用するのか、それとも全く新しいブランドを立ち上げるのかということです。既存ブランドで成功した例はあまりないと言う人もいます。多くの方から、なぜブランドを変えないのか、多くの例を挙げながら質問されています。

その後、私は社内で、ブランド間に階層は本来存在せず、最も重要なのはブランドを創り出す人々のスキルレベルであると言いました。ブランドを創り出す人々のスキルがブランドそのものを決定します。ブランドのプレミアム化と若年層へのアピールは永遠のテーマです。今日プレミアムで若々しいブランドは、10年後にも同じ課題に直面する可能性があります。10年ごとにブランドを変えますか？不可能です。したがって、ブランドの革新とアップグレードが将来標準になると信じています。だからこそ、プレミアム化にはXiaomiブランドを使用しなければならないと固く信じています。なぜか？それは、当社のすべての製品がXiaomiブランドを共有しているからです。このブランドをプレミアムにすることによってのみ、Xiaomiは利益を得ることができます。

現在、Xiaomiのスマートフォンだけでなく、エアコンも高級化が進んでいます。最近発売したエアコンは目標の約4倍の販売を記録し、4,000元を超える新発売の洗濯機も目標の3倍以上を達成しました。他にも多くの製品が好調です。新発売のXiaomiウォッチは、20%の値上げにもかかわらず、前モデル比で2倍の販売台数を記録しました。今年のXiaomi製品はどれもハイエンド製品になったように見えますが、これはXiaomiのブランド戦略によるものであり、Xiaomiブランドのハイエンドポジショニングをしっかりと追求していく必要があります。

もちろん、ハイエンド市場へのポジショニングは、ここ数年の技術投資の恩恵も受けています。今日、多くの人が携帯電話への投資額に注目しているかもしれませんが、Xiaomiが先月武漢に1万平方メートルの研究所を建設したばかりであることをご存知ないかもしれません。一昨日、私は武漢の大型家電工場の起工式にも出席しましたが、この工場への投資額も数十億元に上ります。当社の研究開発投資は、多くの製品分野に分散しています。今年のXiaomiグループの研究開発投資は240億元で、来年は300億元の予算を計上しており、年平均成長率は30%を超えています。今日のXiaomiの成功の理由を理解すれば、まず第一に技術への堅実な投資、そして第二にハイエンド市場に向けたXiaomiブランドのポジショニングの着実な進展が挙げられます。

司会：盧氏のご発言は大変素晴らしいものでした。このような場で、CEOが「昨年の売上は10%増加したが、それは価格を50%引き下げたためだ」と発言したとしても、それは必ずしも望ましい状況ではないと私は確信しています。それは市場全体が縮小していることを示しています。今日の好例がXiaomiです。ハイエンド製品の売れ行きが好調で、研究開発投資も増加しています。これはビジネス界全体に好循環をもたらしています。つまり、中国には私たちが学ぶべき良い事例があるということです。

陸衛兵：社内では、あらゆる業界がXiaomiの手法を試す価値があると言っています。例えば、エアコン、冷蔵庫、洗濯機といった大型家電は、ここ10年ほどで完全に停滞していると考えています。エアコン、冷蔵庫、洗濯機の技術進歩とブランドイメージは既に確立されています。しかし、Xiaomiは独自の手法を用いて、多くのイノベーションを起こしてきました。今回のエアコンと洗濯機は、どちらも革新的な製品カテゴリーです。この業界にはかつてなかったものであり、私たちが革新を起こしたのです。

司会：次の質問はAIに関するものです。Xiaomiは現在、AI分野で多大な努力を重ね、OSを再構築し、AI搭載スマートフォンやスマートグラスの開発にも着手しています。家電、携帯電話、自動車など、XiaomiにとってAIはどのような役割を果たすとお考えですか？

Lu Weibing ： Xiaomiの観点から見ると、AIには少なくとも2つの非常に明確な側面があります。1つ目はユーザーエクスペリエンスの革命的な変化であり、2つ目は企業のビジネス効率の大幅な向上です。

まず、業界の効率性についてお話ししたいと思います。皆様が特に関心を寄せているのは、Xiaomiの新たな小売戦略です。Xiaomiはエンドツーエンドのデジタル化からスタートし、今日ではデータの価値が最大限に発揮されています。私たちはAIを活用してあらゆるデータマイニングを行い、最前線のチームがユーザーへのより良いサービスを提供できるよう支援しています。そのために、Copilotのような機能を開発しました。次に、AI技術を活用して業界の新素材を発掘しています。例えば、Xiaomi SU7に使用されているチタン合金は、数千万通りの配合の中から最適な材料を見つける必要がありました。携帯電話の他の多くの材料もAIを用いて配合されています。AIの活用は、私たちの効率性を大幅に向上させるでしょう。

司会者：エジソンが当時 AI を持っていたら、電球を発明するのにそんなに長い年月はかからなかったでしょう？

陸衛兵：はい、大幅に短縮されます。次に、ユーザーエクスペリエンスについてですが、当社はXiaomi Surge OSとIntelligent Drivingという2つの重要な製品を有しています。Intelligent Drivingは、現在最も成熟しており、ユーザーにメリットをもたらすAIシナリオです。現在、Intelligent Drivingに多額の投資を行い、開発を迅速に進めています。市場参入は遅れましたが、大規模なAIモデルのサポートにより、近年急速に進展しています。XiaomiのAIへの投資は非常に大きく、現在約4,000人から5,000人の人員を擁し、様々な部門に専任のAIチームを設置しています。しかし、モバイルにおけるAIによるユーザーエクスペリエンス全体の革命的な変革はまだ始まったばかりだと考えています。私たちが構想するAIOSの開発には、まだしばらく時間がかかるでしょう。

司会：AIの話の後、グローバル展開についてお話ししましょう。これらは中国企業が最も懸念している2つのトピックです。Xiaomiはグローバル展開において非常に大きな成果を上げており、海外売上高が総売上高の約半分を占めています。これは、Xiaomiを非常に国際的な企業にしていると言えるでしょう。Xiaomiはグローバル化の第一段階を完了したと述べていますが、では、第二段階は何でしょうか？

陸衛兵：Xiaomiの自動車事業が収益を生み出す前は、海外売上高は総売上高の約半分を占めていました。自動車事業では、第3四半期に海外売上高が45％に達しました。当社は海外展開を2つのフェーズに分けています。第1フェーズはXiaomi製品とXiaomiブランドの輸出、第2フェーズはXiaomiモデルの輸出です。現在、ほとんどの中国企業は製品輸出の段階にありますが、Xiaomiはすでに製品とブランドの輸出の両方を完了しています。ブランド輸出とは、Xiaomiの現在の事業はすべて自社ブランドであり、OEMビジネスはゼロであることを意味します。さらに、InterBrandの最新の世界トップ100ブランドランキングでわかるように、Xiaomiはわずか2社の中国企業のうちの1社であり、ヨーロッパ、日本、韓国などのハイエンド市場に足場を築いています。

第二段階は、私たちのビジネスモデルをグローバル展開し、「人、車、家」のエコシステムとXiaomiの新たな小売モデルを世界に展開することです。そのため、5年以内に海外で1万店舗のXiaomi Homeストアをオープンする計画です。これは非常に重要なビジネスモデルです。

司会：これまで「ソフトウェアのグローバル化」「ハードウェアのグローバル化」「ソフトウェアのグローバル化」「ハードウェアのグローバル化」などと言われてきましたが、エコシステム全体がグローバル化していると言えるのでしょうか？

陸衛兵：はい、以前は主に製品の輸出が中心でした。ブランド輸出を実現した中国企業はいくつかあると思いますが、ビジネスモデルを輸出した中国企業はさらに少ないです。これがXiaomiの揺るぎない目標です。

司会者：グローバル展開を目指す他の企業に、あなたの経験やアドバイスを少し教えていただけますか？

陸衛兵：どの企業も海外市場における自社のポジションを把握し、それに基づいて戦略を策定する必要があります。Xiaomiの海外展開は、非常に多くの資産を投入する事業形態です。各国に現地法人を設立し、それぞれの事業モデルを支える体制を整え、その事業モデルの範囲内でのみ製品を販売しています。つまり、私たちは「道路建設＋自動車製造」という統合型ビジネスモデルに例えています。中小企業は、より大きなビジネスモデルの中で自社のポジションを把握し、それに基づいて戦略的な選択を行うだけで良いのです。

司会：Xiaomiは間違いなく誰もが注目する企業ですね。今日は携帯電話、自動車、家電製品などについてたくさんお話いただき、とても真摯なお話を伺えました。Luさん、ありがとうございました！

Lu Weibing：皆様、Xiaomiへの応援ありがとうございます！