最近、Li Autoは3回連続で「AIトーク」セッションを開催し、その中でLi Autoの創設者兼CEOであるLi Xiang氏がTencent Technologyのインタビューを受けた。

Li Auto MEGAの失敗についての意見を尋ねられたLi Xiang氏は、幼少時代から成人になるまでの3つの原因を分析した。

李翔は、3 秒間の短い思考のあと、2 つの段階があると述べました。最初の段階では、より表面的またはすぐに解決できる問題がいくつか見えてきます。2 番目の段階では、その時点で行われたいくつかの選択による変えられない結果が見えます。

まず、MEGA 市場規模の誤算など、いくつかの小さな問題から始めましょう。

MEGAは50万元以上の乗用車市場で競争力を持つと確信しています。L9は、セダン、MPV、SUVと競合しながら、この役割を果たしてきました。

しかし、MEGAが発売された時、この判断は誤りだったことに気づきました。MEGAは全長が5.3メートルと長すぎるため、ターゲット顧客層は相対的に狭くなっていました。確かに高級MPVの顧客は多く獲得しましたが、購入者の大半はMEGAに非常に満足している長年のMPVユーザーでした。

しかし、他のセダンやSUV購入者からのMEGAユーザーはあまり多くありませんでした。これは、スタイリングではなく、このサイズの方が駐車しやすいため、これらの購入者はSUVやセダンを運転することを好むためです。

つまり、私たちは50万元クラスのMPVセグメントでしか競争できないということです。50万元以上のMPVの月間販売台数は4,000台です。もし現在1,000台を達成できれば、市場シェアは25%となり、さらに拡大する可能性があります。しかし、たとえ50%を獲得できたとしても、月間販売台数はわずか2,000台に過ぎません。

2 つ目の問題は、純粋な電気自動車、特に充電ステーションの構築方法について、まだ十分に理解されていないことです。

当初は高速道路に充電ステーションを設置すれば十分で、都市部に建設する必要はないと考えていました。しかし、ある問題を見落としていました。それは、自動車所有者の交友関係です。例えば、二級都市に住んでいて、社交目的で一級都市に旅行する場合、道路上で充電する必要があるだけでなく、その都市の充電施設にもアクセスできる必要があります。

彼の時間は貴重です。配車サービスのドライバーと一緒に1時間以上も充電待ちをしたくないのです。充電ステーションの整備が十分とは言えません。

問題はチャンスを生みます。充電ステーションのユーザー体験も非常に悪く、初期のMEGAの充電ステーションのNPS（ネット・プロモーター・スコア）はわずか30程度でした。

当社は継続的に最適化を行い、十分な数のサイトを開設し、サイトの配置やソフトウェアのスムーズな動作の確保など、あらゆる細部を改良してきました。

北京には複数の車を所有しているMEGAオーナーがたくさんいます。以前はアランヤや北京近郊などへガソリン車で出かけていましたが、今はMEGAに乗っています。

充電に関する深い理解と充電システムの構築、そしてアプリを通してユーザーに安心感を与える仕組みの構築に加え、独自のシステム構築に加え、多数の認証済み高品質充電スタンドをシステムに追加しました。ユーザーはポイントを消費するだけで充電スタンドを利用できます。ハイエンドの純電気自動車体験として、私たちは非常に先進的であるはずです。

さらに先を見据えると、私たちは重要な段階を通過してきたことに留意することが重要です。

この会社を設立した当初、私は優れた製品を生み出せる人材を第一に採用しました。こうして最高の経営人材が育成されたのです。だからこそLi Auto ONEを開発し、Lシリーズを大成功に導いたのです。L9はあらゆる面で卓越性の頂点を極めた製品です。

L9は2022年9月にリリースされました。これらの制限は、2019年にプラットフォーム機能の構築を開始し、2020年から多額の投資を行ってきたためです。長年にわたりこれらの機能を開発してきた結果、L9のような製品を開発することができました。

これには、世界中からデザインチームを採用することも含まれます。当初はデザインチームは中国人デザイナーのみで構成されていましたが、後にベン（Li Autoのシニアデザインディレクター、ベンジャミン・バウム）をはじめとするトップデザイナーが加わり、チームの能力が強化されました。

そのため、L9の登場は画期的な製品であり、L8、L7、L6もその恩恵を受けました。つまり、2020年からわずか3年強で年間売上高1000億を超えるという成果を達成したのです。

しかし、L9 のリリースにより、運用能力が追いつかないという大きな問題に直面しました。

当時の当社の運用能力は、私がオートホームを経営していた頃の数十億人民元、あるいは100億人民元近くといった水準にとどまっていました。数千億人民元、あるいは数兆人民元規模の運用能力は、当時はまだありませんでした。

例えば、大企業から多くの同僚を採用した後、彼らは私たちに「これをどうやってやるのですか？ プロセスはありますか？ どのように始めればよいですか？」と尋ねました。これらの人々は後に私たちのプロセスを構築する人となりました。

数千億規模の業務システムを支えるには、システムを構築する必要があります。まずは車がスムーズに走行できるよう道路を整備する必要があります。マンホールの蓋や木を運ぶのに全員を頼るわけにはいきません。そうでなければ、会社は運営できません。

最善のアプローチは何でしょうか？製品開発とビジネスの最高の人材に変革を主導させ、研究開発、販売、そして経営への道を切り開いてもらうことです。

そのため、この期間中に、ファン・ハオユやリウ・ジエといった最も重要な人材を異動させ、業務能力の向上を図りました。

製品開発の分野には優秀な将軍が不足していました。後から何人かの将軍が現れましたが、当時の将軍たちが最強の将軍集団でした。

50万台以上を売り上げたIdeal MEGAの失敗をLi Xiangが振り返る：小さなものから大きなものまで3つの理由。